最近转管理之后，因为某些原因临时带了两个团队，其中有些工作方式又发生了改变，总结一下。

工作

最近一段时间的工作大概包括几部分。

1. 调整团队工作内容

之前本来想写“决定工作内容”的，但是现在想想过于理想化了。基层管理员的能力有限，基本上不能决定不做什么。

帮助产品经理和各个业务方理清需求，确立可行并且合理的方案，其实是主要任务。

主要涉及到几个工作内容：

1. 思考方案的合理性，时间成本和维护成本。尽量避免workaround的方案，有些东西做起来一时快，维护起来是无底洞。这部分主要是跟产品经理开会，时间视产品经理的执着程度来定。不过基本上都是一条战线的，只要能满足需求，极少有产品经理对方案有要求。
2. 跟其他团队扯皮，确定什么东西是谁做。这个问题很多人都偏向于自己最省事的角度考虑，需要他们跟他们讨论，从整个系统的时间成本和合理性来做事。这部分费时费力，经常会议主题还会跑偏。最后不行只能老大拍板。

2. 跟进团队工作进度

跟进项目的进展，评估风险点也是开发应该做的。团队培养的好的话，早上10分钟的站会足矣。

3. 处理日常琐事

一般作为业务的负责人，系统运转的case、各种咨询总会第一时间落到你这里。这是业务运营逃不掉的部分，但是比较琐碎，一般成员都不太乐意处理。之前我刚转管理的时候，会极细的一一处理这些问题，慢慢的将业务拆分成几部分，各自确定负责人的时候，可能就只用转达一下了。

定位

我觉得定位分为对上和对下两部分。对上就是理解和实现业务价值，对下就是提高团队战斗力。

我觉得重点说说对下，这部分其实是基层的核心竞争力。这部分我觉得主要是：

合理安排工作，考虑到成员成长和自我实现的需求。如果一个leader只是觉得组员只需要完成任务，是不够的。我一直对team里面的同学说，我们产出的一个是项目，一个是人，在可控的范围内，我是鼓励大家多折腾，多思考的。